La neurodiversidad, al igual que otros tipos de diversidad, aporta valor al lugar de trabajo. Se refiere a la variación en el funcionamiento neurocognitivo humano que se discutió originalmente en su aplicación a un segmento de personas en el Espectro Autista, pero que pronto se amplió a otras diferencias como el Déficit Atencional, la Dislexia, la Discalculia o el Síndrome de Tourette. Si bien estas diferencias pueden ser incapacitantes, especialmente bajo ciertas condiciones, la incapacidad a menudo resulta del desajuste entre las necesidades de las personas y el ambiente.
Por ejemplo, tener una percepción aguda del sonido o del olfato característica de muchas personas en el Espectro Autista no es en sí mismo una discapacidad. De hecho, la característica de la condición de percibir el mundo con mayor intensidad puede resultar en talentos únicos y excepcionales.
Al mismo tiempo, la «incapacidad» asociada con la sensibilidad sensorial a menudo resulta de vivir en un mundo diseñado para la mayoría menos sensible, con el constante «sobreestimulación sensorial» de sonidos, olores y otros estímulos agobiantemente fuertes. Imagínate si el sonido de los colegas mascando chicle y el sonido de la fotocopiadora de la oficina tuvieran la intensidad de un soplador de hojas. Cualquiera se sentiría agobiado/a.
Lidiar con el ambiente diseñado para adaptarse a la mayoría afecta tanto la experiencia de vida general de las personas neurodivergentes como su experiencia laboral, incluido el acceso al empleo. Por ejemplo, en los ambiente laborales tradicionales, las preferencias gerenciales por el trabajo en la oficina y el rechazo del trabajo remoto como acomodación razonable a menudo resultan en agotamiento y, probablemente, en la pérdida del trabajo para los empleados neurodivergentes.
Para incluir y apoyar el talento neurodivergente, las organizaciones deben ampliar la gama de opciones de tiempo, lugar y métodos en los que se puede realizar el trabajo. Como lo demuestran las lecciones del desafortunado y forzado experimento de la pandemia del Coronavirus, es probable que la flexibilidad resultante ayude a todos los empleados.
Trabajo híbrido: ¿alivio temporal o una solución a largo plazo?
En muchos sentidos, el trabajo remoto y el trabajo híbrido ha sido un cambio bien recibido. Durante mucho tiempo, el trabajo remoto fue una acomodación que los empleados neurodivergentes y las personas con una variedad de discapacidades solicitaron, pero se les negó. Durante la pandemia del Coronavirus, trabajar lejos de multitudes sobreestimulantes, oficinas incómodas y acosadores en el ambiente laboral ha sido una mejora importante para muchos profesionales neurodivergentes. Que las nuevas formas de trabajo híbrido permitan que esta mejora temporal se convierta en una solución a largo plazo puede depender en gran medida de la voluntad de los líderes de las organizaciones de adoptar nuevos modelos de trabajo.
Bien implementado, el trabajo híbrido puede brindar oportunidades para muchos tipos diferentes de personas, tanto para aquellos que están ansiosos por volver a las reuniones sociales como para aquellos que se sienten más satisfechos y productivos trabajando desde casa. También promete un mayor acceso y apoyo para las personas neurodivergentes. Al mismo tiempo, existen muchos modelos de trabajo híbrido, y seleccionar el enfoque de ganar-ganar para las necesidades de la organización, así como para las diversas necesidades de los empleados, es un tremendo desafío de liderazgo.
¿Qué modelo híbrido?
Una de las formas de clasificar los tipos de trabajo remoto es esta:
I) División de personas: Algunas personas trabajan en la oficina, otras trabajan de forma remota.
II) División de tiempo: Todas las personas trabajan algunos días en el sitio, otros días de forma remota.
III) Remoto primero: El trabajo remoto es predeterminado, con trabajo en la oficina según sea necesario.
IV) Oficina primero: El trabajo en la oficina es predeterminado, con trabajo remoto según sea necesario/permitido.
Hay otros tipos intermedios que complican la selección del «mejor» modelo. Sin embargo, hacer solo un par de preguntas puede ayudar con la toma de decisiones.
Los líderes primero deben preguntarse si la naturaleza del trabajo dictará el enfoque específico. Sin embargo, la mayoría de las operaciones de la oficina se pueden realizar con éxito bajo cualquiera de estos enfoques, y todos tienen ventajas y desventajas.
¿Cuál debería ser la pregunta de desempate al seleccionar el mejor enfoque?
La pregunta clave para resolver este dilema es qué modelo o modelos ayudarán a realizar el trabajo con un estrés mínimo.
Hoy en día, la mayoría de los empleados sienten el impacto de las grandes cargas de trabajo y la incertidumbre. Esto es aún más pronunciado para los empleados neurodivergentes. Hacer que el trabajo sea sostenible para todos requiere minimizar el nivel de estrés. Esto no significa, sin embargo, que no se vaya a trabajar.
Trabajando con nuestras fortalezas
Una de las mejores formas de hacer el trabajo con un nivel mínimo de estrés es apoyar a los empleados para que trabajen con sus fortalezas. Eso podría significar seleccionar el lugar que maximiza la productividad (el trabajo, el hogar, un tercer lugar o una combinación específica), el tiempo que funciona mejor con el ritmo natural de la persona y enfocarse en las tareas que mejor se alinean con las habilidades de los empleados.
Una vez más, esto no solo es cierto para los empleados de la neurominoría, sino que debido a los perfiles de habilidades «desfasadas» de los empleados neurodivergentes con áreas de habilidades particularmente fuertes y por debajo del promedio, trabajar con fortalezas es particularmente importante.
El trabajo híbrido puede ampliar las oportunidades de trabajar con nuestras fortalezas a través de la elaboración de trabajos. Desafortunadamente, la elaboración de trabajos a menudo se ve como una actividad individual que puede beneficiar a algunos empleados a expensas de otros y dar como resultado que las tareas esenciales no se realicen. Esto, sin embargo, es incorrecto.
La elaboración del trabajo siempre debe estar alineada con los objetivos individuales y organizacionales. Además, los empleados pueden diseñar el trabajo no solo individualmente sino también como equipos, y en equipos bien seleccionados, es probable que los empleados tengan fortalezas complementarias en lugar de competir.
Cuando los equipos y los líderes trabajan juntos para promover el propósito de la organización e inspirar a las personas, se realizan tareas indeseables, según Ron Carucci y Jarrod Shappell. «El equipo puede encontrar formas colectivas de asumir la responsabilidad de ese trabajo. Por lo general, están mucho más dispuestos a asumirlo al haber creado trabajos que ahora les entusiasman más«.
En un ambiente híbrido, esto también puede hacer que el tiempo y el espacio para hacer el trabajo sean negociables. Aquellos que buscan más estimulación social y aquellos que prefieren más la soledad, todos pueden obtener más de lo que necesitan.
Eliminar malos hábitos laborales
Puede permanecer la preocupación de que cuando los empleados eligen cuándo y dónde trabajar, los diferentes estilos de trabajo chocarán y los días de trabajo se ampliarán. Esta preocupación no tiene por qué limitar la flexibilidad, pero es posible que debamos trabajar para cambiar algunos malos hábitos laborales.
Desafortunadamente, muchos equipos y organizaciones usan tecnología destinada a la comunicación asincrónica, como el correo electrónico o el software de gestión de proyectos como si fueran herramientas sincrónicas, lo que resulta en una interrupción del correo electrónico en nuestro tiempo para pensar, lo que probablemente sea particularmente estresante para empleados en el Espectro Autista. El uso irreflexivo de estas herramientas también puede resultar en un trabajo 24/7. Estos malos hábitos laborales pueden y deben desaprenderse. Las expectativas razonables para el trabajo asincrónico (en su mayoría) frente al trabajo sincrónico (ocasionalmente) probablemente reducirán el estrés para todos.
Las prácticas laborales híbridas adicionales que pueden apoyar el talento neurodivergente, así como la mayoría de los empleados, implican:
- Días sin reuniones o de media jornada para trabajo profundo.
- Limitar las horas «activas» o de colaboración a un grupo de aproximadamente 3 horas del día, dejando el resto para un uso flexible.
- Garantizar que haya múltiples formas y canales de comunicación, como Zoom con video, sin video, chat, correo electrónico y reuniones en persona, todos moderados de forma que permitan que las personas con diferentes estilos de comunicación sean escuchadas por igual.
En los próximos años, la humanidad diseñará el futuro del trabajo. Tenemos la oportunidad de garantizar que este futuro sea tanto productivo como inclusivo mediante la creación de sistemas que sean flexibles y trabajen con una amplia gama de talentos y fortalezas individuales, y no contra ellos.
Fuente: Prasolva, L. (2022). Neurodiversity, Talent, and the Promise of Hybrid Work. Psychology Today. Recuperado de (https://www.psychologytoday.com/us/blog/positively-different/202203/neurodiversity-talent-and-the-promise-hybrid-work). Traducido Por Maximiliano Bravo.
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