Para Construir Un Ambiente Laboral Sano, Es Necesaria Una Alarma Anti-Culturas Tóxicas

¿Qué pasaría si el ambiente laboral tuviera un sistema de alerta temprana, una alarma que pudiera indicar que el medio ambiente se está volviendo peligroso, como los detectores de monóxido de carbono en nuestros hogares que nos advierten sobre gases tóxicos?

Podemos construir un futuro del trabajo más seguro y sólido. Los avances más recientes en los principios de diseño organizacional podrían ayudar a los líderes a prevenir la acumulación tóxica, junto con la próxima ola de renuncias, mientras ayudan a atraer talento, lograr objetivos de diversidad e inclusión y mantener una productividad notable.

El Canario En La Mina De Carbón

Para comprender la idea de una «Alarma Anti-Culturas Tóxicas», primero debes comprender la historia de los detectores de gases tóxicos. El detector de monóxido de carbono original, viviente y que respiraba era el canario proverbial, y muy real, en la mina de carbón. En el Reino Unido, los canarios pasaron a la clandestinidad con los mineros desde 1911 hasta 1986. La intensa respiración de los canarios los hace sensibles a los venenos del aire, por lo que si el aire se vuelve tóxico, los pájaros enferman o mueren antes de que los mineros se vean afectados significativamente. Esto les dio tiempo a los mineros para evacuar de manera segura (y, con una detección lo suficientemente temprana, incluso para revivir al canario).

Los canarios se han retirado de las minas. Pero los miembros de la comunidad Autista a veces usan los canarios como metáfora para explicar sus experiencias y sensibilidades. Contrariamente a los estereotipos de «Autista Insensible», la teoría prominente y la investigación experimental indican que las personas en el Espectro Autista experimentan el mundo más intensamente que la persona promedio. Esto explica la extraordinaria atención, memoria, capacidad de detección de patrones, empatía y desempeño laboral de algunas personas que viven la condición, y el éxito de quienes desafían los estereotipos y la discriminación. Pero esta intensidad también explica por qué ellos sienten mucho antes la toxicidad del ambiente laboral y les perjudica más que a los demás.

Por ejemplo: Un/a empleado/a en el Espectro Autista es acusado/a de ser demasiado sensible por sus colegas y supervisores. Ellos quieren que él/ella deje de preocuparse, sentir y prestar atención a los complejos impactos de todas las decisiones. Pero él/ella no puede evitarlo. Es su estado natural ver múltiples conexiones, rápidamente. Una decisión afecta a las organizaciones de muchas formas: rendimiento, ingresos, compromiso de los empleados, satisfacción de los clientes. Ver conexiones ocultas es útil para programar el lanzamiento de un producto y contratar a personas sobresalientes que otros rechazaron. Pero él/ella ve patrones de peligro incluso mejor que oportunidades. Y cuando se ignoran sus advertencias canarias, él/ella se sentiría físicamente «envenenado/a».

Desafortunadamente, en muchas organizaciones, la “solución” a esta sensibilidad no fue un aire más limpio para todos. Excluirlo/a sistemáticamente del empleo.

Excluir a los “canarios” no solo priva a las organizaciones de talentos únicos, sino que también desactiva la alarma de toxicidad organizacional. La exclusión en sí debería haber sido vista como una señal de toxicidad, pero muchos optan por creer que todo está bien en el ambiente laboral. El pensamiento organizacional dominante sugiere que es “culpa” de los canarios por no poder respirar. Son “demasiado sensibles para su propio bien”. Necesitan «endurecerse».

Con las personas más sensibles excluidas y la alarma de toxicidad desactivada, las condiciones psicológicas en muchos lugares de trabajo continúan deteriorándose, con cargas laborales cada vez mayores y repetidas infracciones éticas. Hasta que la pandemia del Coronavirus sirvió como la gota que derramó el vaso. El estrés es acumulativo, y con la interrupción de la pandemia del Coronavirus, la mayoría de los empleados empezaron a sentir por completo los efectos de las prácticas tóxicas y se apresuraron a salir lo más rápido posible.

Si El Aire Es Lo Suficientemente Bueno Para Los Canarios, Todos Prosperarán

Los males típicos de los ambientes laborales tóxicos, como el acoso laboral, la falta de transparencia y las oficinas abiertas y ruidosas, son más perjudiciales para las personas en el Espectro Autista que para la persona promedio, hasta el punto en que pueden enfermarse o quedar completamente excluidos del trabajo. Sin embargo, en términos más generales, muchos aspectos de las organizaciones tóxicas son particularmente problemáticos para los «canarios» Autistas de otros grupos marginados.

Los ambientes laborales tóxicos son estresantes para la mayoría de las personas, pero dejan particularmente en desventaja a quienes lidian con dificultades de salud mental. Las personas con Déficit Atencional reaccionan fuertemente ante las injusticias. La exigencia de que para trabajar hay que aprender a soportar el abuso y “dejar los sentimientos en casa” excluye a las personas psicológicamente más vulnerables al estrés, ya sea por discapacidad, neurodivergencia, antecedentes de abuso, trauma generacional o estrés de múltiples marginaciones.

Por otro lado, las adaptaciones esenciales para las personas en el Espectro Autista son los beneficios deseados por la mayoría de las personas. Durante años, las personas que viven la condición y otras personas neurodivergentes solicitaron horarios flexibles y trabajo remoto para adaptarse a las sensibilidades sensoriales y la Dispraxia concurrente, que interfiere con los desplazamientos. Las personas con discapacidad visible también solicitaron trabajar remotamente. La mayoría fueron denegadas, lo que efectivamente impidió que muchos en la comunidad de personas con discapacidad pudieran trabajar. Luego, la pandemia del Coronavirus puso a disposición de la mayoría de los trabajadores de oficina estas “adaptaciones irrazonables”. Ahora está claro que el trabajo remoto ha hecho que los empleados de color y las madres de niños pequeños estén mucho más satisfechos, y muchos llegaron a verlo como un requisito clave para quienes buscan trabajo. El trabajo flexible no solo hace que los empleados estén más felices, sino que también tiende a aumentar la productividad, una situación en la que todos ganan.

Reconstruir Para El Futuro Del Trabajo: El Código Canario

La pandemia del Coronavirus puso a prueba las prácticas organizativas «estándar», al igual que los terremotos ponen a prueba los códigos de construcción. Y el resultado no es bonito. Pero ahora podemos aprovechar la oportunidad para rediseñar el lugar de trabajo y asegurarnos de que todos puedan prosperar. Podemos construir ambientes laborales sanos a la altura de un futuro «Código Canario», un principio que respalda la inclusión del talento más marginado para todos. En cambio, excluir a los “canarios” elimina el sistema de “alerta temprana”, crea condiciones laborales tóxicas y pone en peligro el bienestar de todos.

Este «Código Canario» es una forma específica de diseño para el margen. Va más allá del diseño universal clásico con su enfoque en atender a la mayor cantidad posible de personas en el centro sin necesidad de adaptaciones, lo que a menudo deja fuera a los más marginados. El «Código Canario» involucra activamente a las personas marginadas en el proceso de diseño, lo que da como resultado soluciones más inclusivas. Estas soluciones también son más sólidas y resistentes en circunstancias inusuales y disruptivas. Como terremotos. O pandemias.

Las organizaciones verdaderamente inclusivas están diseñadas desde el margen.

Las organizaciones diseñadas desde el margen pueden dar la bienvenida de manera efectiva al talento de muchos orígenes, mejorar la retención y aumentar la productividad. Diseñar para y con los marginados resuelve simultáneamente múltiples problemas y no es costoso de implementar. En muchos casos, las soluciones son gratuitas y requieren, más que nada, buena voluntad y pensamiento inclusivo.

Aquí hay 6 principios clave del Código Canario para construir ambientes laborales sanos:

I) Participación: No intenten diseñar soluciones para personas con discapacidades visibles e invisibles, personas neurodivergentes, personas de culturas marginadas, que crecieron en la pobreza u otras personas que experimentan la vida de forma diferente sin su participación. Invitar a las personas a diseñar cómo trabajan ayudará a mejorar la productividad de la organización.

II) Concentrarse en los resultados: Las personas no se rebelan contra el trabajo honesto. Las personas se rebelan contra los requisitos irrazonables de tiempo de asiento y tiempo cara a cara cuando los resultados se pueden lograr mejor de forma flexible y remota. Cuando el trabajo se centra en los resultados, sigue un mayor rendimiento y moral.

III) Flexibilidad: La intolerancia hacia las diferencias basadas en el tiempo, lugar y estilo de trabajo limita la disponibilidad y la diversidad de talento que puede atraer y retener. Ampliar aún más la flexibilidad, para incluir la adecuación del trabajo a las fortalezas únicas de las personas, la elaboración de trabajos, el trabajo compartido, la provisión de opciones viables de medio tiempo y la provisión de beneficios que funcionen para una amplia gama de circunstancias de la vida ayudan a que el talento marginado prospere.

IV) Centrarse en la justicia organizacional: Los grupos marginados son particularmente sensibles a la injusticia, pero los humanos, en general, están programados para desear justicia y equidad. La justicia organizacional impulsa el comportamiento positivo y la productividad organizacional en todos los contextos culturales. Garantizar la justicia en la contratación, el pago, los beneficios, la promoción y todo el ciclo del talento crea culturas sólidas que retienen el talento.

V) Transparencia y comunicación clara: Apoyar el desarrollo de la confianza o la reconstrucción de la confianza dañada por la exclusión o la injusticia previas. Si bien es esencial para las personas en el Espectro Autista, que a menudo son excluidas por las reglas no escritas del ambiente laboral, la transparencia también respalda el resultado final al facilitar la confianza, reducir el estrés y mejorar notablemente el rendimiento. Además, la alarma solo funciona si las personas que la hacen sonar son escuchadas.

VI) Herramientas válidas para la toma de decisiones: Las prácticas de selección subjetivas y obsoletas y las promociones basadas en la percepción de que «encajan» con los estereotipos de liderazgo excluyen el talento neurodivergente, dañan a todos los grupos marginados y limitan las reservas de talento de las organizaciones. Maximizar los resultados organizacionales requiere el uso de enfoques relacionados con el trabajo, válidos y centrados en los resultados. Las prácticas basadas en evidencia son prácticas inclusivas.

Fuente: Praslova, L. (2022). To build a healthy workplace, you need a toxic culture alarm. Fast Company. Recuperado de (https://www.fastcompany.com/90730688/to-build-a-healthy-workplace-you-need-a-toxic-culture-alarm). Traducido Por Maximiliano Bravo

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